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El aburrimiento no tiene nada que ver con la fuerza de voluntad: cómo gestionarlo y aumentar la productividad, según la ciencia

Javier Canada Hrmclerbbjq Unsplash

El lugar más aburrido del mundo, con mucho, es el trabajo. Y no lo decimos nosotros (que, depende del día, también), sino que es algo bastante claro a poco que nos pongamos a revisar las investigaciones al respecto: en ningún otro lugar la sensación de aburrimiento es tan común como en el curro.

Por eso, durante los últimos años, ha habido una auténtica cruzada contra el aburrimiento en la vida cotidiana… pero especialmente, en el trabajo. Sin ir más lejos, las oficinas más «modernas» se han llenado de «cosas» para divertirse: desde toboganes a futbolines, pasando por un sinfín de snacks o salas de meditación segoviana.

Pues bien, Casher Belinda y sus colegas de la Universidad de Notre Dame están convencidos de que ha sido una pésima idea.

El aburrimiento no tiene nada que ver con la fuerza de voluntad. Como explicaba Emily Reynolds, incluso en el trabajo más interesante del mundo, es relativamente común sentir aburrimiento. Y nuestra reacción habitual es reprimir esa sensación y concentrarnos en las tareas pendientes. El problema es que eso suele ser extremadamente inútil (y, a menudo, como veremos contraproducente).

Belinda y su equipo han estado estudiando cómo se relacionan el aburrimiento y la productividad. Tienen muchos experimentos modificando diversas variables, pero hay dos que nos interesan especialmente. El primero es uno en el que se demuestra que centrarnos en suprimir el aburrimiento es una estrategia muy problemática.

Creer que se puede combatir el aburrimiento en base a fuerza de voluntad es una de las «respuestas más disfuncionales» ante esa sensación. Y no solo porque no logra prevenir los efectos negativos del aburrimiento, sino porque habiéndolo aumentamos (y mucho) las probabilidades de que vuelva en tareas posteriores. Es querer achicar el agua del Titanic con una cucharilla de café.

¿Y entonces qué hacemos? Para abordar el problema, podemos recurrir a otro de los experimentos del propio Belinda. El equipo se preguntó si intervendría en este proceso la importancia y el significado que los trabajadores daban a las tareas que realizaban.

Para averiguarlo, seleccionaron a cuatro grupos de personas: a dos de ellos los aburrieron exponiéndolos a un larguísimo vídeo de pinturas y a los otros dos les pusieron una máquina de «Rube Goldber»; es decir, un vídeo de este tipo.

Luego todos tuvieron que redactar un pequeño ensayo que se usaría para entrenar un algoritmo. A dos de los grupos (uno de los «aburridos» y otro de los «entretenidos») se les dijo que el ensayo ayudaría a niños autistas y a los otros dos se les explicó que era para un oscuro fin administrativo.

¿Y qué ocurrió? Que el aburrimiento solo afectó a los participantes que pensaban que su trabajo no era especialmente significativo. Es decir, encontrar un propósito para lo que hacemos nos permite estar enfocados y modular el aburrimiento sin que tenga efectos negativos posteriores.

Es decir, que parte de la clave para combatir el aburrimiento está en «cómo organizar las tareas a lo largo del día». Es decir, ¿se puede luchar contra el aburrimiento? Sí, pero «combatir eficazmente sus efectos negativos requiere una cuidadosa consideración de la naturaleza de las diferentes tareas de trabajo y de  cómo se secuencian».

Si podemos intercalar tareas aburridas y tareas significativas de manera estratégica, podemos minimizar los efectos acumulativos del aburrimiento sin desesperarnos por el camino.

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